Projecten

Interne kwaliteitsaudits voor continue ontwikkeling

Interne kwaliteitsaudits, als onderdeel van de kwaliteitszorg van een organisatie. Steeds met dezelfde vraag: wordt het werk in de praktijk gedaan zoals het beleid zegt dat het gebeurt?

De aanpak is telkens drieledig: opzoeken wat is vastgelegd aan beleid, procedures en werkinstructies; nagaan wat de praktijk laat zien door te spreken met de professionals en hun dagelijkse werk gezamenlijk te bekijken. En dan de verschillen daartussen in kaart brengen. Juist in die verschillen zit de waardevolle informatie. Een procedure die is ingehaald door de praktijk, verschillend uitleggen van hetzelfde beleid, of misschien onbekendheid met de gemaakte afspraken? In een kwaliteitsaudit kan van alles naar boven komen en daarmee is het een ongekende bron van organisatieverbetering.

De audits zijn gedaan in zeer verschillende contexten:

Na de audits volgt een rapportage met bevindingen en een agenda voor de komende periode. Doordat de audits in de organisaties jaar op jaar terugkomen, blijft het niet bij constateren maar ontstaat een cyclus waarin continu verbeterd wordt.

Het verschil tussen papier en werkelijkheid als goudmijn voor verbetering.

Onderzoek naar verstoorde werkverhoudingen

Op een zorgafdeling zijn de werkverhoudingen diep verstoord geraakt. Er was al veel geprobeerd, maar niemand kon meer precies aanwijzen waar het was begonnen, iedereen had zijn eigen oplossing maar het team kwam niet vooruit.

In een uitgebreid onderzoek is uitgezocht wat er werkelijk speelde. Via vertrouwelijke gesprekken met alle betrokkenen, aangevuld met wat er in de organisatie zelf aan informatie lag, is de situatie laag voor laag ontrafeld: de aanleiding, de gebeurtenissen daarna, de rol van de werkverdeling en de aansturing, en de patronen die zichzelf inmiddels in stand hielden.

De uitkomst was geen schuldvraag maar een situatiebeschrijving vanuit diverse perspectieven waaruit concrete aanknopingspunten voor verbetering volgden. Een deel kon opgelost worden door de afdeling, het hoger management had zijn eigen taak en verantwoordelijkheid te nemen. Het rapport is zowel aangeboden aan het hoger management, dat daarmee voor het eerst een onderbouwd beeld had om op te sturen, als aan de afdeling, die concrete actiepunten had om de situatie te verbeteren.

Van een situatie waar niemand meer uit kwam naar een beeld waar wél over te praten viel.

Arbeidsmediation-trajecten

Bij mediation in een organisatie wordt vaak gedacht aan conflicten tussen medewerkers en hun leidinggevenden maar als mediator worden we ook ingezet bij meningsverschillen tussen collega's.

In alle gevallen is er gedoe dat opgelost moet worden en onbegrip, loopt de communicatie stroef en is het lastig om samen te praten en om afspraken te maken die voor iedereen werken. Als mediator zorgen wij voor een veilige omgeving om met respect voor elkaar en elkaars ervaring tot wederzijds inzicht te komen. Dat klinkt heel groots maar begint telkens met kleine stappen, aan dezelfde tafel aanschuiven, luisteren naar elkaars verhaal en uiteindelijk begrip opbrengen. Het doel is dan ook niet om gelijk te krijgen, of de eigen zin te krijgen, maar om samen openingen te vinden voor een werkbare toekomst. Soms is de uitkomst een afscheid van elkaar, maar wel een afscheid vanuit begrip en met erkenning en respect voor elkaar.

Een waardevol traject was het traject waarin twee collega-zorgprofessionals het zeer oneens waren over inzet en taakverdeling, wat indirect ook effect had op de zorg voor hun patiënten. Als professionals met hart voor de zorg hebben ze deelgenomen aan een gesprekstraject, hebben het op kunnen brengen om respectvol naar elkaar te luisteren, te erkennen waar men onhandig heeft gehandeld en ondanks dat de meningen weinig zijn veranderd, zijn er werkbare afspraken gemaakt.

Heel anders is het traject binnen de afdeling Personeel en Organisatie van een groot bedrijf. Daar was een medewerker langere tijd thuis geweest in verband met mentale klachten en het lukte na een re-integratie weer om te werken. De organisatie wilde de medewerker echter overplaatsen naar een afdeling met een andere leidinggevende, waarop de medewerker wederom uitviel. In het mediationtraject werd duidelijk dat de nieuwe leidinggevende geen vertrouwen meer had in de re-integratie in deze organisatie en met veel oude negatieve ervaringen moest omgaan. De gezamenlijke conclusie was dat een afscheid passender was dan een overplaatsing. Doordat de leiding goed heeft kunnen luisteren, uitleg heeft kunnen geven en excuses aangeboden heeft, was het afscheid voor de medewerker toch nog positief. De medewerker heeft een mooie nieuwe baan gevonden, met hulp van de oude leidinggevende.

Mediation wordt vaak ingezet als de verhoudingen al behoorlijk verstoord zijn maar een enkele keer wordt escalatie voorkomen door in een vroeger stadium te praten met een onafhankelijke en neutrale gespreksleider, ook wel pre-mediation genoemd.

Het goede gesprek weer op gang, vóór verdere escalatie.

Hetzelfde werk is heel anders in een ander team

Door de inzet en grondige analyse van vragenlijstenonderzoek naar de werkbeleving werden bij een viertal vergelijkbare teams grote verschillen in aansturing, cultuur en arbeidsomstandigheden in beeld gebracht. Een situatie die door verschillende medewerkers al een tijd lang als oneerlijk werd ervaren, wat gepaard ging met dalende trends in werkplezier, hoger verloop en hogere verzuimcijfers in enkele teams. De medewerkers zijn via dit onderzoek gehoord door het management, waardoor er vele verbetermogelijkheden gepresenteerd werden. De snel toepasbare maatregelen zijn doorgevoerd; daarbij was een uitkomst van het onderzoek dat er een andere vorm van aansturing door het bestuur nodig was. Beleid en procedures zijn herzien, afspraken met medewerkers zijn tegen het licht gehouden en er wordt hard gewerkt aan een betere afstemming tussen bestuur en middenmanagement.

Onderzoek maakt zichtbaar waardoor waardevolle medewerkers vertrekken.